“Il bene fatto bene”: la creazione di impatto sociale passa dalla ricerca di talento e sostenibilità

Flavio Valeri, Presidente di Fondazione Deustche Bank Italia, muovendo dal modello strategico della corporate foundation di Deustche Bank riflette sulle modalità per favorire la crescita delle fondazioni in Italia attraverso la ricerca di professionalità specifiche e approcci business-like: l'intervista a cura del Centro Studi Lang sulla Filantropia Strategica

Centro Studi Lang sulla Filantropia Strategica - @FondLangItalia

La Fondazione Deutsche Bank Italia nasce a Milano nel 2013, su iniziativa di Deutsche Bank, prima fondazione del Gruppo in Europa dopo la Deutsche Bank Stiftung in Germania.

La Fondazione opera in particolare in tre ambiti. Con Born to Be sostiene progettualità a favore dei giovani per promuovere l’acquisizione di competenze specialistiche e l’entrata nel mondo del lavoro. Made for Good è il programma globale promosso da Deutsche Bank a favore delle piccole imprese e start up che creano valore sociale; in Italia viene promosso dalla Fondazione che sostiene la valorizzazione del tessuto imprenditoriale delle PMI, l’innovazione e la tradizione artigianale. Esistono inoltre diversi progetti a sostegno della Comunità e delle persone che vivono in condizioni sociali ed economiche difficili.

Trasparenza, professionalità, sostenibilità: sono queste le parole chiave che caratterizzano l’intervista con l’Ing.Flavio Valeri, presidente della Fondazione Deustche Bank Italia e Chief Country Officer di Deutsche Bank Italia.

Nel modello strategico di Fondazione Deutsche Bank Italia, quali sono i fattori che guidano le vostre scelte in termini di partner e la vostra strategia di supporto?

La ricerca delle organizzazioni viene svolta proattivamente dalla Fondazione. L’obiettivo è non solo trovare progetti ma identificare organizzazioni efficaci con cui collaborare: lo screening dei potenziali partner rappresenta un’area sui cui lavoriamo con molta cura.

I driver fondamentali che seguiamo sono due. In primo luogo, la nostra due diligence ricerca partner con uno statuto chiaro – che ponga, ad esempio, limiti temporali di mandato per garantire un salutare ricircolo di idee e competenze – e una governance assolutamente trasparente. Inoltre chiediamo la possibilità che, nel tempo, un rappresentante di Deutsche Bank possa entrare nel consiglio direttivo. Non è necessario che avvenga subito, ma è importante che quest’opzione sia prevista perché vogliamo ragionare in una vera ottica di partner nel lungo periodo. Sono criteri semplici, ma per noi si tratta di condizioni sine qua non.

Il progetto rappresenta certamente il punto di partenza per coinvolgerci e avviare la partnership. Il nostro obiettivo non è solo di collaborare per la specifica iniziativa, ma rendere “grandi” le organizzazioni con cui lavoriamo, favorendo un potenziamento in senso strutturale e manageriale, facendo leva sulla rete e sull’esperienza del nostro business. Con un percorso di crescita condiviso, che prefiguri degli outcome condivisi, si favorisce la costruzione di una solida collaborazione.

In sintesi a fronte di un progetto efficace deve essere in vigore anche una compliance di parametri strutturali: le due cose vanno di pari passo. Ed è una scelta che scaturisce dalla convinzione che il bene va fatto bene.

“Talento” e “sostenibilità” sono due parole che ritornano spesso nel racconto di Fondazione Deutsche Bank Italia e nella sua strategia d’intervento. A suo avviso come s’innestano questi concetti nello scenario delle fondazioni italiane?

La professionalizzazione e la sostenibilità delle fondazioni private sono fattori cruciali e assumono un valore particolarmente rilevante in presenza, ad esempio, di passaggi intergenerazionali. È verosimile assumere che non potrà esserci sempre un donor in grado di sostenere il modello filantropico: è fondamentale lavorare alla costruzione di un business model sostenibile affinché le iniziative per creare impatto sociale abbiano un equilibrio economico. Non è semplice ragionare in quest’ottica: tipicamente le fondazioni di famiglia partono dal presupposto di avere un supporto dai fondatori, una logica che non incentiva l’affermazione di un pensiero manageriale. Si tratta di una riflessione cruciale: nel momento in cui il motore filantropico viene meno, perché diminuiscono le risorse o perché la nuova generazione non ha la volontà di portare avanti il disegno, cosa accade? E’ importante pianificare che cosa avverrà della fondazione – e sono due gli esiti possibili: determinare un lascito che sostenga l’organizzazione in futuro; o avviare immediatamente un percorso per perfezionare una struttura di equilibrio finanziario attraverso un processo di managerializzazione. Le fondazioni, in sintesi, devono diventare modelli privati sostenibili d’impresa.

Non bisogna altresì perdere di vista il network di relazioni, l’ecosistema in cui l’organizzazione è inserita e il tessuto sociale che ha creato intorno a sé negli anni: in sintesi, l’impatto sul territorio e sugli stakeholder esterni. La fondazione ha una responsabilità verso la comunità che le impone di garantire continuità ed essere performante a lungo termine.

Governance trasparenti, attrazione di talento, ricerca di approcci manageriali. Sono concetti interrelati nella nostra visione che, solo in congiunzione, possono attivare un circolo virtuoso per far affermare dei modelli di fondazioni efficaci, dei punti di riferimento che possano creare impatto sociale per la comunità in modo sostenibile. 

Qual è stata l’evoluzione di Fondazione Deutsche Bank Italia e quali fattori caratterizzano a suo avviso le dinamiche di una fondazione corporate?

Per capire il nostro modello e il momento in cui ci troviamo possiamo prendere come esempio il percorso evolutivo che caratterizza il ciclo di vita delle corporate nel loro rapporto con la comunità. In particolare dalla nostra esperienza sono tre le fasi fondamentali. La prima è di strutturazione: l’impresa non ha una fondazione, fa leva su un dipartimento di CSR che deve svilupparsi, e riceve continue richieste esterne che facilmente possono portarla verso una logica erogativa “a pioggia”. Ben presto, si sviluppa la consapevolezza di come quest’approccio non sia funzionale, né in termini di efficacia né per quanto riguarda la gestione della relazione con gli stakeholder esterni, giacché non è in vigore un criterio chiaro per valutare le proposte ricevute. Si tratta di una fase complessa ma fondamentale per giungere alla consapevolezza che è opportuno investire per professionalizzare il proprio approccio. Costituire una fondazione vuol dire dotarsi di talento: noi abbiamo scelto di attingere ai nostri asset, attraverso un recruiting interno per coinvolgere le persone più motivate. Questo vale per il nostro tipo di fondazione, poiché abbiamo potuto beneficiare dell’expertise che Deutsche Bank già possedeva in varie aree.

La seconda fase consiste nella costituzione della strategia d’intervento, attraverso la scelta delle aree in cui attivarsi e l’identificazione proattiva di progettualità allineate da sostenere. Abbiamo individuato l’educazione tra gli ambiti fondamentali d’intervento, convinti che l’ascensore sociale si basi sul merito e sul riconoscimento del talento: si tratta di una assumption molto forte ma è qualcosa in cui credo fermamente. Per questo abbiamo deciso di investire risorse su progetti educativi che possano avere un reale impatto sociale, inviando i nostri board member alla ricerca di progetti in linea.

La terza fase consiste nell’implementazione di progetti in-house: si tratta di un livello a cui noi non siamo ancora giunti e che valuteremo se attivare perché, questo sì, richiederebbe un mutamento nelle dinamiche interne e nelle competenze di cui dotarci.

25/5/2017

 
 

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